除了花重金設計logo，夏國新十分重視品牌的原創性和定位的統一性。
歌力思明確表示仍會積極布局戰略收購，“在當前經濟形勢下，通過外部并購方式實現多品牌集團的目標更為有效。”
如果說前兩次還只是歌力思獨立積累海外收購和運營經驗，控股IRO則是一次服裝公司與投資集團的強強聯手出擊，交易結構也較為復雜。
有分析師認為，百秋高增長業務并表有望增厚公司利潤，按2015年業績粗略測算增厚13.4%。
“夏國新很低調務實，但這并不意味著他沒有野心。”一位熟悉上市時裝品牌歌力思創始人的股市研究者說。
A股上市一年多以來，歌力思正通過資本并購實現優勢資源重組。夏國新的野心已初見雛形：收購國際奢侈品品牌，拼貼出全球性時尚擴張版圖，搶占中高端女裝市場。
這或許是當下服裝行業在業績增長乏力、凈利潤下滑時的普遍做法之一。外界認為，此時既到了低谷期，也是窗口期。
10月28日，歌力思發布2016年三季度財報，可以初步看到新收購品牌LAURe?L和Ed Hardy正逐漸邁開步伐，LAURe?L的毛利率甚至高達88.89%。除了營業收入持續上升，但凈利潤仍然由于多起收購導致下降。
我們試圖深度剖析歌力思的前世今生，如何經營品牌、成功上市，之后如何借助資本力量逐漸完成多個國際輕奢品牌的收購，為了補足線上短板、增加業績，歌力思再次收購電商企業，至此完成從品牌到渠道的整體布局。
品牌思維先于一切
Ellassay2016春夏時尚大片
歌力思品牌成立于1996年，因為夏國新對巴黎香榭麗舍大街的向往，英文名“ELLASSAY”直接取自“香榭麗舍”法文拼寫的后半段。
而他在接受《深圳晚報》采訪時透露，ELLASSAY(歌力思)logo曾是花重金專門請專業設計師設計的。logo后面的三個撇每個一萬塊。在90年代，3萬塊是很大一筆錢，幾乎搭進夏國新全部身家。
這種情結之后貫穿了整個品牌發展的路線。2013年，歌力思成為首個參與紐約時裝周的國內高級女裝品牌，并在林肯中心主秀場上發布了主題為“The City Light”的2014春夏系列時裝。
品牌觀念的深刻烙印，或許與夏國新服裝專業科班出身不無關系。他是天津紡織工學院的第一批服裝專業碩士，1993年畢業后來到深圳創業。
由于毫無經驗，夏國新為了說服某個服裝品牌合作，承諾承擔從設計、打版到樣品的所有費用，并在其決定采用后再付訂金。他通過實地市場調研摸清客戶需求，隨時與其溝通設計圖稿、樣板等，使之完全匹配品牌本身的定位。
由此，夏國新賺得第一桶金，他開始醞釀自己的服裝品牌。
彼時，深圳已是國際大牌代工廠和服裝批發聚集地，并逐漸形成包括面料、輔料、制造以及相關配套設施的產業鏈集群。同時，作為移民城市，深圳的多元文化對服裝風格的多樣性形成深遠影響;毗鄰港澳，又能與最新的時尚潮流接軌。
但另一方面，大多數服裝企業并不具備設計能力，也沒有品牌意識。勞動力尚且低廉、服裝消費市場發展迅速，這種模式最容易賺得快錢。
在這樣的背景下，夏國新走專賣店路線，定位高端女裝，聚焦優雅時尚的現代女性。因為款式設計時髦，第一家店的表現不錯。
除了花重金設計logo，夏國新十分重視品牌的原創性和定位的統一性。2004年，歌力思聘請法國圣羅蘭成衣研發總監Jean-Paul Gaultier擔任設計顧問，鞏固品牌設計風格;2006-2012年間，歌力思陸續舉辦服裝大秀，擴大品牌的國內外影響力。
2010年，歌力思入選“福布斯中國潛力企業榜”。《福布斯》中文版根據增長性指標3年加權銷售增長率、利潤增長率，回報率指標3年加權ROA(資產收益率)、ROE(凈資產收益率)，盈利性指標銷售利潤率和規模指標，對候選企業排名。作為唯一一家女裝品牌，歌力思位列榜單第22位。
經營模式解析
最初，歌力思通過“單一品牌，多條產品線”戰略，穩定原有的目標客戶。下設三條產品系列：Ellassay、Ellassay Weekend 及 Ellassay First，分別為正裝系列、休閑系列及高級系列。
面對電商沖擊，創始人夏國新依舊采取“品牌領先”策略。他并不實行季末促銷，也不著急入駐電商平臺，以低價銷庫存。
2013年，夏國新直接在內部孵化出純線上的女裝品牌唯頌(With Song)，只在天貓、京東、唯品會等電商渠道銷售。而針對線上更為年輕的用戶群體，唯頌的定位也相應年輕、時尚，對款式更新頻率和速度有更高要求。
在夏看來，電商只是另一個銷售渠道。因此，唯頌延續主品牌注重VIP客戶的傳統，十分重視消費體驗和售后服務。
兩年之后，唯頌的營業收入達到 2038.59萬元，較 2014 年增長了144.95%，但整體占比僅9.1%。在一眾互聯網品牌中，這一發展速度算是中規中矩。
唯頌 2016 春夏時尚大片
設計研發和終端營銷，往往被認為是時裝行業鏈中附加值最高的兩個端點。但同時，這離不開公司整體的產供銷系統，需彼此協同發展。
1.快速反應的供應鏈。
要適應電商節奏，以及緊跟時尚的快速更新迭代，供應鏈端的改革勢在必行。
歌力思主要采用自制生產、定制生產和委托加工相結合的生產模式，2015 年三者比例分別為60.81%、25.00%、14.19%。而前期提前采購包括面輔料、成衣、配飾等物料，能進一步為快速翻單補貨及時提供原材料和定制成衣。
據此前《經濟觀察報》報道，歌力思采用SPS系統，能將供應鏈整套流程的周期，縮短至傳統生產方式的三分之一，因此可實現多款式、小批量甚至單件生產。單件衣服生產出來后，先由VIP顧客試穿并反饋，然后傳導到設計和生產部門修改。
2.銷售模式始終為品牌發展服務。
“顧客和品牌加盟商的忠誠度都很高。我的想法就是先做品牌再賺錢，絕對不能為了短期的需要而犧牲長期的利益，所以我對品牌的維護非常苛刻。”夏國新曾說。
在渠道拓展上，夏杜絕批發渠道，只允許特許加盟。目前，歌力思采用直營店和分銷商兩類通路為主、電子商務網絡通路為輔的渠道銷售模式，三者在 2015 年占主營業務收入比重分別為 54.82%、35.94%、9.24%，據Q3報告顯示，目前電商業務略有下降，至7.61%，也可以看出唯頌品牌發展略有受限。
截至2016年9月30日，歌力思品牌店鋪新開35家，關閉25家，全國店鋪數量為 357家。全品牌業務收入和毛利率分別同比上升17.85%和1.69%。另有資料顯示，歌力思品牌當季售罄率達到70%以上，直營店鋪活躍VIP 顧客數量已達9 萬人左右。
資本助力下的并購之路
起初，夏國新對資本并不敏感，甚至表現得頗為謹慎。據《經濟觀察報》報道，在一次時尚資本論壇上，夏曾提問：不缺錢的企業為什么需要資本?
這個問題后來得到解決：實業思維需要改變。上市成為歌力思發展階段的需要，能有效幫助公司實現“成為具有世界影響力的中國服裝品牌”的目標。
早在2009年3月，歌力思就接受了全球私人股權投資公司凱雷投資集團(The Carlyle Group)的1.5億元投資，并成立戰略聯盟，后者為歌力思提供資源、管理、文化、品牌增值、營銷創新等全方位支持。
看起來，這既是歌力思走向國際化的一步，也是逐漸資本化的一步。
2012年，歌力思申報IPO，開始長達三年的上市之路，于2015年4月22日在上海證券交易所掛牌上市。
現在的夏國新熟悉戰略投資、深諳資本化運作，并通過一系列國際品牌的并購提升“世界影響力”。
在2016年年中報中，歌力思明確表示仍會積極布局戰略收購，“在當前經濟形勢下，通過外部并購方式實現多品牌集團的目標更為有效。”
至于收購標準，歌力思給出的原則為：一是與現有品牌有明顯的協同;二是品牌的核心管理團隊有獨立運營能力;三是有業績增長的空間，有望成為所在領域的主導。
以下為歌力思上市以來披露的四次收購案例，《天下網商》將逐個回顧，并嘗試探究背后的收購原因及現有表現。
1. 引入德國高級女裝品牌LAURe?L。
2015年9月，歌力思與東明國際簽署了收購東明國際投資(香港)有限公司 (以下簡稱“東明國際”)100%股權的協議，同時，東明國際與 LAURe?L GMBH 簽署《商標轉讓協議》，這樣一來便間接擁有 LAURe?L GMBH 在中國獨立的所有權，包括設計權、定價權和銷售權。
“Laure?l”品牌定位為國際輕奢高檔女裝，于1978 年在慕尼黑成立，原為德國三大著名奢侈品牌之一ESCADA的旗下品牌。Laure?l面向嚴謹、積極、自信的女性，覆蓋世界各地30多個國家，全球有1000多家銷售點。
2016年4月在中國開設首家店鋪，截至第三季度已有8家，其中7家為直營，毛利率達到88.89%。接下去仍將持續開店，預計2017年可以實現盈虧平衡。
2. 收購美式輕奢潮流品牌Ed Hardy。
2016年4月，歌力思再次通過東明國際，完成收購香港唐利國際控股有限公司(以下簡稱“唐利國際”)65%的股權，交易金額為2.405 億元;6月繼續支付5550萬元收購其15%的股權。由此，歌力思間接持有了唐利國際下的輕奢潮流品牌Ed Hardy 在中國大陸及港澳臺地區的品牌所有權，包括主品牌Ed Hardy及副品牌 Hardy Skinwear、Baby Hardy 等。
在美國，Ed Hardy早已是炙手可熱的潮流品牌。2004年成立至今，已在美洲、歐洲、亞洲和中東開設專賣店，銷售渠道分布廣泛。而該品牌的加入，也被認為是歌力思進一步延展市場范圍，將25歲以下注重獨特與個性的年輕群體納入目標客戶群中。
Ed Hardy 目前在大中華區已開設店鋪 94家，主要集中在核心商圈的購物中心和重要商場，未來三年將開店至300家以上。2015年唐利國際經審計的凈利潤為4391.72萬元，截至2016年6月30日，銷售收入較去年同期增長60.86%。
目前來看，這是收購品牌中成長性相對較好的一個。
3. 控股法國輕奢設計師品牌IRO。
如果說前兩次還只是歌力思獨立積累海外收購和運營經驗，控股IRO則是一次服裝公司與投資集團的強強聯手出擊，交易結構也較為復雜。
從歌力思陸續發布的公告中可以看到，IRO于2010年在法國巴黎創立，股東為ELYONE和AEL，之后通過兩次股權轉讓，于2016年5月由ADON WORLD持有100%股權。
幾乎在同一時間，為推動收購戰略實施，歌力思與復星長歌時尚產業投資基金(以下簡稱“復星長歌”)和上海復星惟實一期股權投資基金合伙企業(以下簡稱“復星惟實”)，分別出資 65%、25%和10%共同發起設立深圳前海上林投資管理有限公司(以下簡稱“前海上林”)。值得一提的是，此前，歌力思已作為復星長歌的有限合伙人，出資占比60%，該產業基金聚焦于時尚行業及相關互聯網企業。
而前海上林持同時擁有ADON WORLD 57%的股權，至此，其背后真正的控股方歌力思，即通過前海上林間接控股了目標公司IRO。
作為戰略投資平臺，前海上林的成立將充分利用歌力思與復星集團在時尚領域的管理經驗，利于對外投資的風險控制和收益保障。
服裝行業業內人士賴松曾在其公眾號“賴松服裝言論”寫道，如果沒有復星，歌力思很難憑一己之力擊敗全球最大奢侈品集團LVMH、法國私募股權公司Eurazeo SA以及美國私募股權公司General Atlantic LLC 等強大的海外競爭對手。
但另一方面，被認為在“海淘”項目上擁有火眼金睛的復星也有短板。在服裝和消費領域，復星在投后管理和運營上就顯得經驗不足，它需要幫手。聯合產業投資者或許是個不錯的途徑。
接下來，歌力思將積極推動IRO的全球業務，擴大海外銷售優勢，同時計劃在中國開設店鋪進行銷售。
4.收購電商代運營公司75%股權
2016年8月，歌力思支付2.78億元收購電商代運營公司百秋網絡75%股權，間接控制其全資子公司百秋電子商務。
公開資料顯示，百秋網絡成立于2013 年，專注于為國際高級時尚品牌做電商代運營業務，2015 年實現營收和凈利潤分別為4530萬元和2134 萬元，同比增長39.6%和54.7%。
有分析師認為，百秋高增長業務并表有望增厚公司利潤，按2015年業績粗略測算增厚13.4%。除此，百秋也將助力歌力思尋找國際品牌合作機會，利用品牌原先在傳統渠道、營銷推廣及供應鏈管控領域的豐富經驗，通過品牌管理與電商代運營優勢互補、強化多渠道運營優勢，提升盈利空間。
仍需時間驗證
事實上，并購似乎成為了服裝行業救世的通用之道。
申萬宏源的研究報告顯示，中國高端女裝行業競爭充分、集中度低，前十大品牌市場占有率不超25%。面對消費者需求日趨多元化和個性化，行業急需轉型升級。然而單一品牌發展面臨市占率天花板，多品牌集團化經營將是未來我國服裝品牌企業的發展趨勢。
世界奢侈品巨頭LVMH集團、云峰集團和開云集團都通過并購實行多品牌戰略，形成品牌協同效應和互補效應。
國內品牌亦早有實踐者。森馬服飾已陸續獲得意大利知名童裝品牌Sarabanda和Minbanda的中國代理權，之后出資1.02億元收購育翰上海70%股權、購買韓國上市電商ISE公司17.67%股份，試圖打通國際時尚品牌資源和電商渠道。
另有山東如意集團也正通過并購海外輕奢品牌，布局輕奢行業，搶占行業發展的紅利期。
2011-2015年，歌力思營業收入復合增速13.7%，凈利潤復合增速13.4%，呈現平穩上升趨勢。但在短時間內，新品牌收購支付資金，以及品牌設計研發、推廣費用影響整體營收和凈利潤。
在這次的Q3財報中亦有體現。歸屬于上市公司股東的凈利潤為9016.74萬元，同比下降14.18%，公司實現營業收入約為6.8億元，比上年同期增加18.53%。
申萬宏源預測，歌力思在2016-2018年收入分別為11.6、23.0和27.9億元，同比增長39%、97%和22%;歸母凈利潤分別為1.8、3.0和3.9億元，同比增長14%、65%和31%，其中高級時裝品牌服飾貢獻分別為1.7、2.7和3.5億元，電商代運營業務貢獻分別為890、3418和4038萬元。
盡管收購戰略被外界看好，夏國新口中的“中國高級時裝集團”版圖初現，但中國中高端市場能否對收購的洋品牌持歡迎態度，多品牌培育能否達到發展預期，還有待時間和市場驗證。
（來源：天下網商 記者：孫姍姍）
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